【资讯】OV占据中国市场4华为只有1

发布时间：2020-11-13 14:10:48 阅读：次来源：密封条厂家

在1月17日的华为消费者BG（业务集团）年度大会上，华为CEO任正非代表EMT（执行管理团队）给消费者BG订了个小目标：“三年内，服务水平赶上苹果，利润率赶上OPPO/vivo（以下简称OV），这样我们就很满意了。” 在1月17日的华为消费者BG（业务集团）年度大会上，华为CEO任正非代表EMT（执行管理团队）给消费者BG订了个小目标：“三年内，服务水平赶上苹果，利润率赶上OPPO/vivo（以下简称OV），这样我们就很满意了。”

实际上，在这次年度大会上，任正非不止一次提到了“利润”：

“我只有一个思维——利润。”

“终端必须要有利润，利润一定要有现金流。”

“对于终端，三亚会议精神只有两条，一个是利润，另一个是库存，现在仍然是这两条。”

这也充分说明，华为对以手机为主营业务的消费者BG的利润情况是不太满意的。据了解，2016年华为消费者BG的销量和销售额虽然都有所增长，利润却不增反跌。

据手机中国联盟秘书长王艳辉观察，2016年华为、OPPO、vivo手机业务的利润相差不大，都在100亿元人民币左右。而根据IDC的数据，2016年华为智能手机的全球出货量为1.39亿部，OPPO只有9940万部，vivo7730万部。

2016年，华为手机的销售额远远超过OV，利润却差不多；也就是说，利润率要比OV低不少，难怪任正非要订下“三年内利润率赶上OV”这个小目标。

那么，为什么华为手机的利润率不如OV呢？如果我们把利润率分解到每部手机，利润率大致上等于（销售均价-单位采购成本-单位渠道成本-单位营销成本-单位管理费用）/销售均价*100%。

先看销售均价。根据赛诺的数据，老冀计算出了2016年1-9月中国线下市场三大手机厂商的销售均价：

华为1702元

OPPO1880元

vivo1754元

是不是感觉有点意外？去年这段时间里，华为的旗舰机型Mate8、P9的声势多么大，它们的售价大部分可都在3000元以上。而OPPO和vivo主力机型的价格却分布在2000-2999元价格区间。

实际也很好理解。第一，华为和荣耀还有大量低价机型也在同时销售；第二，华为的旗舰机型还不够旗舰，它们在整体销售中的比例还较低。反观OV则正好相反，它们的旗舰机做到了真正的旗舰。例如，根据市场调研机构Counterpoint的数据，仅OPPOR9一款手机，竟然占到了中国手机4%的份额。而华为销量最好的旗舰机Mate8却只有1%的市场份额。

之所以出现这种情况，恐怕也与华为手机的产品线过于分散有关。大家都知道，华为手机旗下有华为和荣耀两大品牌，华为品牌下面还有Mate、P、G、畅享、Nova五大产品线，而荣耀品牌旗下同样也有Note、V、畅玩、8/9四大系列。

2013年12月华为分拆荣耀品牌的时候，荣耀的定位其实非常清晰，就是做互联网手机，走互联网渠道，主打性价比，直接PK小米。

如今，分拆出去的荣耀取得了很大成功，并开始了全面扩张：既走互联网渠道也走线下渠道，既主打性价比也强调高科技，去年年底发布的荣耀Magic更是将价格拉升到了空前的3699元。

老冀认为，荣耀的全面扩张，对于华为手机的整体来说反而是件糟糕的事情，因为它意味着华为品牌和荣耀品牌将全面争抢用户、渠道、供应链、媒体等资源，从而造成很大程度的资源浪费。

其中最典型的就是华为品牌下的Nova希望争取的年轻女性消费者人群，与荣耀品牌旗下V和8/9希望争取的人群有很大重叠。结果你签了张艺兴和关晓彤，我签了孙杨和吴亦凡，光是市场营销资源就有很大的浪费，还不说其他的资源浪费。

因此，华为消费者BG应该从消费者细分入手，全面理清华为和荣耀两大品牌的关系：华为应该定位于商务人士，主打安全、可靠、尊贵；荣耀则定位于年轻时尚人群，主打设计和性价比。在将两大品牌的消费者人群分开之后，华为应该进一步减少两大品牌下面的产品系列，前端的渠道、营销、媒体资源自然也就会更聚焦，避免浪费。

前端的品牌需要聚焦，后端的研发、产品、供应链更需要聚焦。在这里，我们可以学习汽车行业的经验：虽然各大汽车厂商针对不同消费人群发布了不少的品牌，但是它们在发动机、汽车底盘等主要零部件上却异常集中，全球也不过只有几个公用平台，从而极大地节约了采购成本。

在这次消费者BG年度大会上，任正非指出：“苹果手机之所以敢有这么大库存，因为是单一款式，而我们是多品牌、多款式，器件种类涉及很多，就不敢储存那么多材料。”具体到华为手机，同样是Mate系列，Mate7、8、9的零部件竟然也有非常大的差异，而OV即使是不同的产品系列，仍然会大量复用零部件。

为此任正非表示，需要对核心部件的开发和定制进行规划，重视零部件归一化建设。“零部件归一化建设的问题，在新的一年里，我们要提到日程上。比如电池、音频器件等要归一化，在不同款终端上能重用。不仅提升竞争力、提升效率、降低成本，最主要是归一化后，能解决供应风险、库存风险。一个产品滞销了，另外一个产品可以重用。海量复制，不仅能保证质量的稳定性，也能降低成本。”

说到核心部件，老冀同样看不懂的是华为对于海思手机芯片的处理。这些年，华为的海思芯片业务取得了长足进步，并且已经装备到了Mate和P等高端产品系列上。不过，鉴于高端产品的销量仍然有限，显然不足以摊薄其研发成本。老冀估计，海思手机芯片的成本，应该高于华为采购同等性能水平的高通和联发科手机芯片的价格。

当然，有了海思芯片，华为手机的发布时机能够更灵活，采购外部芯片也有了更多的筹码，好处多多。问题是为什么华为就不能够像三星那样，将海思的手机芯片对外销售，一方面进一步摊薄研发成本，另外还能够通过外部压力进一步提升海思的研发水平？对于海思，华为的策略略显保守。

当然，除了老冀上面所说的这些成本消耗之外，复杂的组织结构、巨大的内部沟通和管理成本也让华为手机的管理费用率远远高于OV，在这里老冀就不再一一赘述了。

说到底，华为手机不如OV挣钱，其实还是过去赖以成功的运营商模式所致——在运营商市场，华为基本上不需要做客户细分，需要的就是定制完全不同的专用设备，也从来没有对外销售零部件产品的意识。老冀认为，只要华为手机彻底摆脱运营商模式的羁绊，完全有可能赚到更多的利润。