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TCL移动重建制造优势万明坚打智慧化牌

发布时间:2020-02-10 17:22:01 阅读: 来源:密封条厂家

“越繁荣越可怕”。这是TCL移动通信的主脑人物万明坚的惊人之言。他对记者说此话的意义在于,TCL在一年前就开始思考中国制造业是否会从短暂优势中滑落。

四月底的广东惠州市成了一个新闻中心。在当地一个典型的工业开发区,座落着TCL移动通讯事业本部的办公楼,其装修条件极至现代与张扬;隔着一条尘土微扬的马路,是一排农民工家属临时搭建的卫生条件不佳的小餐馆。这些小餐馆里不时闪现几张欧洲人的面孔,他们是TCL聘请的工程师,或是对TCL张开眼睛的外国记者。他们中可能会有人将惠州的繁华与混杂,与法国尼斯的同样景象来做一番比较,他们的问题之一是,从这样一个环境中走出去的TCL,将给世界带来多少惊叹。

此时,TCL集团整体上市、分拆移动通信业务香港上市、并购阿尔卡特全球移动电话业务等三件大事冲击着分析师和监管者脆弱而过敏的神经。采访TCL的任何一位高层都会遭遇到严格的管制禁令——合资公司不能谈、香港上市不能谈、甚至阿尔卡特四个中文字也是避之则吉。

就在万明坚短促的时间以打太极的姿态接受本报记者采访的同时,TCL集团的董事长、总裁李东生成了一个最辛苦的旅行者。李东生从法国飞往美国的时间,是在TCL与阿尔卡特签完合作性框架协议的第二天。李在飞机上可能有足够的时间回味终于到手的近1亿欧元的美味,而外界开始猜测他的美国之行是又一场狩猎吗?

在TCL集团上市募集资金运用的招股说明书中,特别提到“将用于收购国内外多媒体电子及白家电企业或组建合资企业的资金使用情况”,其中2004年和2005年各为5亿元。该计划的制定日期为2004年初,因而有理由相信TCL此次出手5500万欧元与阿尔卡特组建估值1亿欧元的新公司,其资金筹措渠道早有算计,下手速度与节奏,至少有一年以上的谋划。

万明坚对此分析一概回避。在他递过来的新名片上,“TCL集团股份有限公司董事、副总裁”一职,加上了“高级”之衔,这是TCL集团整体上市后新晋的4位高级副总裁的新称谓。表面身份的改变,不及TCL群体高层的财富迅速敛积来得激动。直到现在,TCL集团仍然是标准的国企——其控股股东惠州市投资控股有限公司,在集团上市前持股40.97%,后减持为25.22%,仍然是单一第一大股东。但是,路人皆知的是,TCL的管理层持股已在法律层面悄然完成。

万明坚说他的住宅从原先180平米迁居到200多平米,这是他的财富生活中最显著的变化。但他说,追问纸上财富的兑现时间,远远不如在任期内打造一个“国际化品牌”的梦想更觉剌激。

TCL在不停地发问,不停地思考,不停地动作。万明坚们的理由很纯粹,中国制造业的价值始终被严重低估,这让他们愤怒与不屑。万手举着TCL即将推出的一款顶级型“蒙宝欧”女士手机对记者说,三星5081水晶型手机能标价2900元,那TCL标价为什么一定要低于这个价呢?TCL准备大打一场“智力博弈”的价值战,而不仅是传统的“体力捆绑型”的价格战。

万明坚敢言与敢怒,让旁观者闻之出汗。他手里的牌并不花哨,但他的执着与狂想,其竞争对手不得不紧绷神经。

在TCL的内部网上,贴了一份曾经被产业界广为传播的《日本企业战胜中国制造的五张王牌》文章,万明坚在内部会议上多次提及此文,“这是日本新闻界对日本企业的忠告,也给我们中国企业树立了一面镜子。(此文)提出日本企业所具有的优势,也就是所谓五张王牌,包括先进的生产方式、专利技术、质量品牌、产品设计开发、及时响应客户需求等,也是中国企业面对国际化竞争急需解决的问题。‘中国制造’如果依然停留在三来一补、OEM、ODM等简单的加工层面,我们终将沦为整个价值链的最低端,只能获得微薄的利润,失去持续快速发展的能力。”

TCL有力量反击这一声音吗?用TCL精心构建的资本优势、资源优势和智力优势,战胜日、韩企业,这是TCL在有了阿尔卡特之后的豪言。万提出一个可供中国企业界参考的标杆——“制造业的智慧化”时代到了。

“TCL”三个难以猜测准确含义的英文字母将插到全球,不管收获的是代价还是成果。

印度的最低层软件工程师月薪约300美金,TCL的工程师月薪普遍高于400美金,而刚被吸纳入TCL合资公司的原阿尔卡特600名工程师月薪均为2000欧元左右。在不得不支付高昂的技术成本的时代,TCL迫不及待地在朝“国际化”深海扎下去。它,准备好了吗?

TCL为何提出“智慧化”

《21世纪》:早在集团上市之时,已有公告提示,TCL将用10亿资金收购与主业相关的产业,也就是说此次合资早有预谋,能否谈谈此间操作过程?

万明坚:香港证监会有禁令,TCL移动公司近段时间处于上市前的缄默期,不能透露更多信息。类似合作,涉及到一个制造业竞争力的问题,中国制造业怎样战胜日韩,必须要有智慧化的提升,而不能简单沦为第三世界的代工,挣加工费。中国制造业现在还做得比较顺手,大家还可以活得很好,但这不等于要让海外资本、资金来利用我们的优势,反而应该利用这种资源优势去整合海外的技术与品牌,正确的策略是资源优势、资本优势、智力优势三者同时并举。发展路径为:利用资源优势完成资本的积累,再快速吸收智力优势,这中间离不开上市等融资的手段。

《21世纪》:你指的“智慧化”是什么概念?

万:制造业的强大必须智慧化,任何一个产业都可以把规模做得很大,都可以通过规模做大来降低成本,最终使国内厂家把价格打得很低,最后却像一个陷阱,越来越被动。如何摆脱这个怪圈?单纯的成本优势与资源优势,印度300美金就可以请很好的软件工程师,而我们一个工程师动不动就300美金以上,南美的劳动力成本也不高,所以简单依靠成本优势的话,中国制造业的优势是短期的,一旦别人改善了配套环境、投资环境,我们的成本就不再有优势。

现在我们制造业竞争力对出口带动很大,越是这个时候越要冷静。要有专利、标准等,形成相当强的设计能力,最后上升为制定局部行业标准、以及消费潮流的能力。中国的制造业目前已经发展到相当高水平,现在应当要警醒了,要提高档次进入智力竞争了。中国在制造力上将来要面对俄罗斯、印度、巴西等国的竞争。

《21世纪》:与阿尔卡特的合资如何体现“从资源优势到资本积累、再到智力优势”路径?

万:过往我们在硅谷投入了相当多的研发经费,最近我们有千人招聘计划,主要是大量的技术人员与经营人员,还有国际化的经营人才。我们在硅谷原来采取委托方式请当地留学生为我们做研发,现在这些人已经加入到我们的国际化运作当中。我们在海外运作当中力度比较大,人才最关键的素质是技术背景,而不是单纯的MBA,工学背景相当重要。法国方面前几年我们与当地技术合作就很多,包括丹麦等国,我们都有合作。

品牌是国际化必经之路

《21世纪》:今后TCL的品牌如何规划,在国内是否会打两个品牌?

万:就像松下的发展一样,有时是分,有时是合,TCL整个品牌战略将根据企业发展需求与市场需要确定。手机可能在某些阶段不只一两个牌子,在有些阶段可能就TCL一个牌子。我们其实还有“蒙宝欧”这个品牌,这个牌子推了两年了,今年会有很大提升。

《21世纪》:TCL集团公告当中没有就5年后合资公司是否还继续拥有阿尔卡特品牌经销权做出解释,是否会重现早期TCL移动发展依靠意大利“特灵通”起步,之后特灵通退出的经历?

万:目前当然是以双方披露的信息为准,5年以后的事情我们现在还看不到,5年后的问题是发展历史阶段中再去面对的问题。不一定要把所有东西都弄清楚后才干事情。我们与特灵通的合作非常愉快,后来是它因股东结构以及经营方向发生变化所以才退出,但在此之后我们与当时特灵通方面的人士的个人技术及营销上的合作还有继续,直到现在。

我们认为,只要战略上正确,就可以越做越强大。正如当年我们进入手机行业,也是一次战略选择。我们现在看到的是现有品牌的局限性,同样的PDA手机,我们在实用功能上已不亚于摩托罗拉,但为什么我们的价格在便宜了2000元后在一级市场上销量还是低于它?我们在三、四级市场是著名品牌,但在一、二级市场上就不是。与阿尔卡特的合作可以帮助TCL成为一个国际品牌。

《21世纪》:你强调的“做大”,我们理解为一方面是规模大,另一方面是利润大,此次并购对何种“大”更有利?

万:实际上我一直强调的是“强大”,在企业发展初期我们追求“强”,到企业有一定的很好的财务底子后,我会强调“大”,大之后就会变得更强,实际上要求上游芯片厂商支持,没有一定的规模不可能得到足够的支持积极性,一定要有现实价值链的利益捆绑。但也不能盲目大,所以还要有品牌,来求得比较好的利润。三星这几年做得不错,三星在1998年财务上还是负数,但这几年发展惊人。三星的5081型号手机在我们看来成本不是太高,但它偏偏是中国中高收入层的女士们使用的代表作,这是证明了三星品牌运作能力,1998年后,三星品牌释放的能量值得我们学习。一样材料的产品,三星卖2900元,我们却只卖1000多,不行的。我们要加强国际化运作能力。

《21世纪》:与汤姆逊的合作当中,有涉及让汤姆逊关联子公司拥有部分国家的独家销售代理协议、相关商标特许使用协议、知识产权特许使用权等协议,在阿尔卡特的并购中是否也有相似约定,或让步?

万:因为是不同的个案,所以没有完全相同的东西。如果有相同的东西就是,我们集团走向国际化的决心,我们希望加快我们的步伐,使我们做得更大。无论是海尔还是联想,都是如此。现在中国企业规模都很小,包括我们也还小,所以我们必须加快我们的步子,虽然有风险、可能有坎坷,但这条路一定要走下去。

整合之后

《21世纪》:阿尔卡特现有的600人是主要针对中国市场还是国际市场?未来的渠道整合如何进行?

万:对合资公司的运作情况,我现在不做回答。市场来说,无论是彩电还是手机都是面向国际市场的,这一点是确定的。渠道上的分工有其复杂性,是否把目前的各种渠道资源整合一起,或有分工,都要根据具体情况来定。就像当年手机选择彩电渠道,但最后证明走不到一起,因为两都没有相同的公用平台,我们最终目的是做大。

《21世纪》:听说TCL已向法国派驻人员,在合资公司当中的人员架构如何安排?

万:双方目前已签定了具有约束力的《谅解备忘录》,按国际惯例,看看股份的比例嘛。

《21世纪》:那么你就是董事长?

万:目前没有这个说法。

《21世纪》:一亿欧元的公司给人的想象挺多,那么最后合资公司的总部及工厂设在什么地方呢?

万:在目前英特网时代,地域运作已经不重要,我现在在哪个地方办公都无所谓了。至于总部以及工厂在哪要等双方最后确定。

《21世纪》:阿尔卡特去年手机业务8000万欧元亏损是否会对TCL移动今后的利润产生不利影响?

万:我们主要是要往前看,在运作当中来解决问题。企业经营当中各种结果都会存在,但正如刚才所说,我们更重要的是构建一个国际型的企业,因为三星在1998年时确实还是负债,但是他们在半导体的投入固然会带来负债,还有LCD等产业早期的投入都会对财务造成影响,但他们最后赢得了竞争力,并最后获得能量释放。

《21世纪》:我们听说TCL近期与台湾等地区上游供应商有些接触,TCL现在现金富足,是否会在上游行业做一些并购?

万:用行业的话来说,这叫“垂直整合”,上游行业诸如显示、IC等,关键看我们有没有兴趣进入,从集团层面的战备来讲,是否要走出这一步值得仔细研究。华为这几年的发展与通信产业近年的资金实力有关,而我们注意到香港前几位的上市公司都进入房地产,大集团的发展离不开当时的经济背景。所以我们营销与战略理论必须要与具体的经济环境相结合,要有务实的态度。

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